Управление качеством сервиса

Авторский подход к тому, как эффективно строить качественный сервис

Где же у него кнопка?

С тех пор из нее выросли локальная платформа организации и контроля качества обслуживания и облачная система опросов в точках продаж QMagic. Все эти годы, работая в слаженной команде в различных банках, постоянно оборудовали свои отделения данной системой и не вспоминали про вопросы клиенто-ориентированности персонала и управления качеством обслуживания.

Однако к моему удивлению, с тех пор я не увидел большого прогресса на рынке аналогичных систем, более того — убедился, что организации до сих пор пытаются решить те проблемы, о которых мы забыли с внедрением нашей первой системы в 2009 году, крайне нерациональными, затратными и не дающими длительного результата методами.

Именно это, в сочетании с десятилетним сохранением актуальности нашего подхода к организации и контролю качества обслуживания, объясняется мое желание развить систему до нового технологического уровня.

Идеальный сервисный персонал

Как этого можно достичь? Очевидно, что:
1. Подбирая сервисный персонал по определенным параметрам;
2. Обучая сервисный персонал определенным навыкам;
3. Контролируя качество обслуживания и получая обратную связь от клиентов;
4. Принимая управленческие решения по результатам произведенного контроля;
5. Регулярно прокачивая сервисный персонал тренингами по клиенто-ориенитрованности.

Предположим теперь, что мы вернулись из идеального мира в реальный и, вот ведь не задача - сервисный персонал уже имеется, причем перед ним не ставилось задачи быть внимательными, активными и позитивными, а также работать одинаково хорошо и качественно. В реальном мире заменить не устраивающий нас персонал в один момент на армию улыбчивых идеальных сотрудников просто невозможно, приставить к каждому сотруднику (даже к каждому отделению) персонального тренера для развития корректных практик работы — чрезмерно затратно и переобучение будет идти очень долго, к тому же нет гарантии что навыки, полученные во время тренингов будут использоваться продолжительное время. Что же делать?

1. Учить, внушать, воспитывать, объяснять как надо работать, а также контролировать все это, проводить собрания, анкетирования, Если после того, как ваши тренеры и контролеры случайно все вдруг исчезли (представим) это со временем сходит на «нет» - то это «Выбор вариантов» и не всегда он будет в нужную вам сторону.

2. Сделать так, чтобы сотрудники сами стремились работать так, как нужно вам (ограничивать) Если это делается само, независимо от того, в отпуске ли ваши контролеры, где ваши тренеры - то это уже «Система» и лучше, чтобы система была «Аппаратной системой» — то есть в той или иной степени физически ограничивающей возможность у персонала сделать так, как вам не надо.

Аппаратная система или Выбор вариантов?

Отсутствие системы — это как пешая прогулка. Маршрут может быть любым, и результат гораздо менее предсказуем. Если есть физическая возможность что-то не сделать — оно будет с большей долей вероятности не сделано, чем если такой возможности нет.

Поэтому я считаю, что выгоднее и эффективнее вкладывать усилия не в увещевание и воспитание людей делать так-то и так-то, а в построение физических ограничений для того, чтобы делать только так-то и так-то.

К примеру, чем постоянно увещевать сотрудников о том, что обязательно нужно внимательно читать изменения в нормативных документах, можно просто аппаратно запретить логиниться в рабочую станцию, не прочитав суть нововведений, которая выводится на экране, и не сдав несложный тест на эту тему опять же на экране. И этот пример — не просто фантазия, именно такая система была реализована в одном из наиболее продвинутых в технологическом плане банков, с работой которого мне посчастливилось ознакомиться.

Еще один пример, когда «Аппаратные системы» дают существенное преимущество перед «Выбором вариантов» - это экранные формы, которые заполняет менеджер на своем копмьютере чтобы оформить клиенту документы (окна АБС). Если есть форма с большим количеством полей и подробная инструкция — что в каком случае и куда следует, а куда — не следует заполнять — это «Выбор вариантов». К сожалению, встречается достаточно часто и также часто приводит к досадным ошибкам и нестабильному результату, доплатам за опыт, расходам на контроль и исправление ошибок. Производители банковского ПО с завидным упорством продолжают развивать подобные системы. Однако есть и иной поход - последовательность форм, ограниченный выбор вариантов в которых определяет ограниченный выбор вариантов в следующих — это уже «Аппаратная система», работать с которой при правильном ее построении сможет любой сотрудник с гораздо меньшим количеством ошибок.

Примеры выше — достаточно просты и понятны. Но можно ли привести примеры из области управления качеством обслуживания и клиенто-ориентированностью? Да.

Какую аппаратную систему мы создали и развиваем

В каждом из имеющихся инструментов мы видели недостатки и хотели создать простую, понятную систему, которая не даст шанса выжить в организации тому, кто не работает качественно и клиенто-ориентированно. Я дам свои определения этим понятиям.

Качество обслуживания — Доля довольных клиентов (% довольных клиентов из суммы довольных и не довольных клиентов). Чтобы обслуживать качественно, нужно стремление сделать так, чтобы клиент остался доволен, даже если его вопрос не был решен. Ведь и отказывать можно по-разному.

Клиенто-ориентированнось — проактивная позиция, направленная на конструктивное решение любых вопросов для качественного обслуживания клиента. Это значит не сидеть и ждать, отказывая в обслуживании, когда ИТ, получив заявку, починит в очередной раз сломавшийся принтер, а настойчивое требование заменить нестабильно работающую технику на участке, где она мешает обслуживать качественно.

Меня до сих пор удивляют очевидные ляпы, которые я вижу в аналогичных подсистемах других поставщиков. Примеры:

1. В нашем решении было и есть всего 2 кнопки обратной связи — красная («не понравилось») и зеленая («понравилось»). Однако я часто вижу среднюю, серую кнопку («никак»). Зачем она нужна — мне до сих пор непонятно, ведь мы видим общее количество обслуживаний из любой банковской системы, у нас есть количество голосов «понравилось» и количество голосов «не понравилось», так что «никак» вычисляется элементарно — это количество обслуживаний, при которых не было нажато ни «понравилось», ни «не понравилось».

2. В своем решении мы располагали кнопки в незаметном для оцениваемого сотрудника месте — ниже уровня столешницы, чтобы момент нажатия был незаметен. Простой эксперимент показал, что нажатия увеличились многократно (особенно кнопки «не понравилось»), если клиент мог нажать кнопку незаметно. Это, естественно, потребовало определенной конструкции кнопочной панели.

Ну, построили и построили, скажете Вы, а где результаты?

А результаты действительно были ощутимыми, измеримыми и значимыми для дальнейшего развития.

1. На операционной стойке каждого операциониста находятся 2 кнопки — красная и зеленая. Каждый клиент может, нажав красную или зеленую кнопку оценить качество обслуживания конкретного сотрудника.

3. Каждый отзыв сотрудника складываться в рейтинг и показываться на экране в зале, чтобы клиенты могли выбирать, к какому менеджеру встать в очередь (конечно, к менеджеру с лучшим рейтингом). Сначала мы не думали про связку системы контроля качества с электронной очередью, эта связка появилась позже.

2. В моменты нажатия кнопок зона контакта клиента и операциониста фотографируются веб-камерами, снимки выкладываются на сервере для последующего контроля. При обнаружении (выборочный контроль) нажатий зеленых кнопок самому себе или другими сотрудниками отделения все положительные отзывы сбрасывались. Жестокое правило, которое приходилось применять каждый раз при внедрении системы несколько раз с достаточно резким анонсом на внутреннем портале организации. После одного раза инцидентов больше не возникало, как правило.

4. Отзывы всех сотрудников отделения складывались в рейтинг управляющего, который также показывался на экране. Эти простые 4 пункта, однако, потребовали достаточно большой работы по тому, как именно их реализовать — мы нашли оптимальный набор решений, которые повысили эффективность системы многократно.

Дальнейшее использование и результаты внедрения

Аппаратная система управления качеством обслуживания, таким образом, возможна, существует уже почти 10 лет. Это уже далеко не электронная очередь и не кнопка качества — все эти системы по отдельности не дают такой эффективности и развиваются самостоятельно (в частности Кнопка качества развилась в методику и облачную систему опросов в торговых точках QMagic).

Отсутствие аналогов на рынке — это, к сожалению, иллюстрация того, что компании не до конца понимают (или не верят), что можно раз и навсегда решить проблемы с организацией и контролем качества сервиса в рамках одного решения, однако, если раньше рост рынка позволял относиться к процессам обслуживания «спустя рукава», то сегодня это вопрос стратегический.

Сотрудник, у которого больше 10 % отрицательных голосов, не получал мотивационные выплаты. В тот момент выплаты были существенной прибавкой к зарплате - часть дохода выплачивалась сотруднику за каждого обслуженного клиента. Таким образом, если предположить, что клиенты будут стремиться встать в очередь к сотрудникам, у которых больше положительных отзывов, то сотрудники с большим количеством отрицательных отзывов будут недополучать часть дохода и предпочтут уйти в другую организацию, где такой системы нет.

Сотрудники, не склонные к качественному обслуживанию, видя такую систему, не станут устраиваться на работу в данную организацию, поскольку сразу понятно, что перспектив у них мало, и лучше сразу устроиться в другое место, в которой подобной системы нет.

Вопрос, который был написан на панели с кнопками, был сформулирован достаточно конкретно - «оцените работу сотрудника». Не абстрактное «качество сервиса», «обслуживание» а очень-очень конкретно — с предложением оценить качество работы того, кто стоит перед клиентом.

И произошло «чудо» - рискуя получить отрицательный голос, сотрудники фронта многократно повысили свою настойчивость по отношению к службам поддержки в решении различных проблем, которые могли вызвать недовольство клиента — сломанный принтер, отсутствие ручек и бумаги, не комфортная температура в помещении — все это теперь решалось гораздо быстрее под постоянным прессингом сотрудников фронта.

В более поздних и зрелых внедрениях мы стали оплачивать операционистам каждый случай обслуживания, время по которому не превышало среднее по банку на 20%. Кроме того, в целевые показатели розничного блока ввели максимальное отклонение среднего времени отделения от среднего по банку.

Это позволило достичь удивительной стабильности результатов — максимальное среди отделений среднее время операции не отклонялось внутри периода от среднего времени по банку более, чем на 5%. Это позволило точно планировать нагрузку, потребность в новых отделениях и персонале, а также быть уверенным, что каждый сотрудник стремиться обслужить клиента в оптимальные сроки и при этом (см. п.1.) не в ущерб качеству.